【明報專訊】想留住人才，職場環境是不可少的一環。打工仔每天待在辦公室8小時，還沒計上加班和遠程工作的時間。要凝聚員工關係，大機構有人事部包辦，如外出研討日（away day）、旅行、周年聚餐和義工隊等。人手緊張的小機構、剛起步的NGO，卻常因拼業績和「跑數」（為求符合基金撥款的服務人次），忽略內部關係。NGO員工或對服務個案瞭如指掌，但不清楚身旁同事的好惡。於2018年成立的「JUST FEEL 感講」在學校和家庭推廣善意溝通及社交情緒教育，正處於NGO成長期、規模擴充至十多人。但創辦人見同事間芥蒂日深，開始嘗試不同方法，讓同事理解彼此的需要和感受，下面是相關過程的體會。
背景
項目：小型NGO舉辦內部活動、回應同事需要和維繫關係
目的：凝聚共識、建立具同理心的職場文化
人物：「JUST FEEL 感講」成員
畢業禮=開學禮
成員方章遠（方包）、翁幗婷（Jocunda）和李曉琦（Kei）圍坐，一邊拿着「感受需要卡」，上面寫有「歸屬感」、「震驚」、「自己決定」、「聽我說話」等字眼，一邊講述入職後的難忘活動，以及跟同事解開心結的經歷。
Kei以前在商業機構工作，離職不外乎派散水餅、老闆請食飯，「說一路順風、有咩路數記得帶挈下我」。她加入「感講」時正值暑假，內部正舉行送別同事的畢業禮，選址在有家居佈置的派對房間。大家逐一祝福離職同事，以及分享想法，例如：
．無處宣泄的遺憾
．從對方身上學到的得着
．以後維繫關係的方式
「這樣私密、真誠，我感覺新奇，聽到眼濕濕……」這是她首次在NGO上班，事前在討論區見到不少關於NGO工作環境的負評，帶點憂心：「很多NGO未必實踐到願景。例如推行精神健康的，但員工一日工作24小時，自己沒有精神健康。經歷這個活動，感覺這裏是實踐到的。」
畢業禮每年有一兩次，同時也是歡迎新加入同事的開學禮。創辦人之一楊思毅解釋，去年同事關係太僵，帶來遺憾。「當時有同事要走，大家圍圈坐在一起，但不知說什麼就完了。事後同事有說很不開心。我便下定決心，下次有人走，要好好道別。」
慶祝、哀悼及學習
Jocunda屬首批全職員工之一，見證過初期亂况。她入職時有7個全職同事，大家負責的都不同，每個人等同一個部門：「大家都剛加入，埋頭苦幹，很少交流。」每周有一次例會，「有段時間，每周開會都總有同事（因激動或委屈）哭着離開，中途就完場，不會好好收結」。如有工作提案，往往要先約相熟同事討論，再邀其他人，開好幾次會。那時期她總是緊張惶恐，擔心開會吵架，試過躲在枱底。上司見狀，便請來外部協調員（external facilitator）為全體員工「慶祝、哀悼及學習」，回顧1年工作；同時獨立調解Jocunda和另一同事的衝突。二人各自跟協調員說出想法，再在協調員在場下溝通。「可能以前機構小，容許表達，（說話）界線不是太清晰……同事想努力得到認可，他的表達可能是『能幹的當然是多做一點』，我當時聽上去不舒服。」現在回看，則明白同事跟自己一樣，都有被肯定的需要。
在「慶祝」時，大家填寫入職後經歷的大事，有人寫機構成立、機構得到合作伙伴等，她則寫了自己籌辦的工作坊。「然後叫大家看過來，表達很想被大家見到。過去數個月沒法分享自己的成果，希望在這裏有被看見。很記得這細節。」
提出想法造福人群
談到解決內部問題時，大家都要方包來說。他憶起1年前入職首天，心情是「煩躁」和「震驚」，因花上不少時間查找學校背景、課程內容、日期等基本紀錄，到第三天終忍不住用電腦整合所有數據。「其中有機構的信任，我來了幾天就做個系統給自己用，機構都願意去試和用才成事。可以自豪地說，這個表現在已有61頁，很多功能。如計算服務人次、伙伴學校資料等。」這番話勾起Jocunda的「痛苦回憶」：曾有幾個月，公司只靠列印的一張大日曆運作，所有改動都畫在上面。伙伴學校一般合作3年，她曾想確保來年安排的活動不重複，但遍尋整個辦公室都沒紀錄，各人的電腦有不同版本或檔案，她說起時仍一臉煎熬。
方包又曾為教師設計過特權實驗（privilege walk），上司覺得這活動不錯，鼓勵他帶進機構內部工作坊。同事被委派代表不同階級或背景的角色，一同站到後樓梯，回答與權力和溝通相關的是非題，每次答「是」都可走上一層，「否」則走下一層，最後看到大家身處的樓層，反思身分和權力差異如何影響關係。
每月兩日「無理由病假」
環顧他們的辦公室，有不少因應同事所需的人性安排。每人都有的電腦延伸屏幕，原來是方包入職時爭取。他見同事只有13吋筆記型電腦，連滑鼠都沒有，工作卻有許多資料和簡報要比對，他便向上司反映。小至零食基金，為求公平，會有供大家填寫的願望清單，並列明購買原則。Kei最欣賞每月有兩日「無理由病假」，不需請假紙和解釋，她笑說：「大部分人都會起牀沒心情上班，想到外面呼吸、走走，在這裏真的可以。」公司至今仍讓員工選擇在家工作。
種種友善措施背後都見到信任。Kei續說：「其他同事要相信請假的人不是拋下工作、他回來後會跟進，才可以有此機制，不然機構會停運。」楊思毅和另外兩個創辦人郭梓樂、魏敬國，不時把從講座、書本和培訓等學到的管理和溝通方法放到公司試驗，當中也要有同事信任，肯做「白老鼠」。例如為加強效率，他們請培訓員教同事為自己編定工作流程和時間表，這要成員都相信沒人會「造假」、刻意拖慢工作。新方法不總是奏效，楊說：「好多人說機構中（同事）不用做朋友，上班就夠，例如很多前輩稱，上司不可讓下屬知道你生氣的。我們想摸索另一套，但（見到同事鬧僵）很困擾，是否不應嘗試另類溝通文化？」
求助外援 化解衝突
在矛盾白熱化時，公司所有成員甚至上司都「深受其害」，楊思毅自己都沒法抽身調解摩擦，加上成員在外又接收服務對象的負面情緒，他意識到機構處於「組織創傷」狀態，於是向「外援」、即外部協調員求助，「以一對一化解衝突過程去處理高難度對話」。機構的宗旨雖是推廣善意溝通，成員有相關知識，但Jocunda指出協調員很重要：「我們機構都很新，一邊學一邊做，不是時刻能實踐。因為成員與協調員沒有衝突，面對他會感到安全，有個具充分同理心的空間。」
坊間許多NGO要靠基金的資助生存，主流基金會較在意服務人次、支出、活動數目，令NGO傾向「報喜不報憂」。「感講」是陳廷驊基金會（DHCF）的第三個核心伙伴，楊思毅說DHCF較顧及團隊內部關係，而顧問的經驗和人脈，亦讓這家年輕NGO少走冤枉路，楊說：「希望多些基金會認識這種資助模式。NGO與基金能有信任關係，以及先照顧好機構內部的制度文化。」
後記：「個個都好鍾意返工」
Kei說起見工的小插曲，當時有三輪面試，見的都是創辦人。第一輪問工作經歷，第二、第三輪都在閒聊，還問及她與家人及伴侶的相處，「當時好震驚」。入職後她便明白，要接納自己、開放與人交流的心才享受這份工作。「公司花多少時間了解求職者，或是合價錢就聘用？與我們這個工作環境很有關係。」郭梓樂稱，員工流失率約10%，在同類機構中極低。除這數字以外，現場所見，員工雖沒有「鬼上身」，卻個個流露子華神所說「好鍾意返工」的表情。
{ 文 } 梁雅婷
{ 圖 } 受訪者提供、梁雅婷
{ 美術 } 張欲琪
{ 編輯 } 朱建勳